Cuando un familiar falta, el dolor y la pérdida son siempre muy fuertes. Sin embargo, en la mayoría de los casos esas muertes son, si se puede decir así, naturales: la vejez de un padre o abuelos, el final natural e impostergable de todos los seres vivos, etcétra. Pero si hay una muerte inesperada de un ser querido que no debía morir, la crisis desencadenada es de tal proporción que no deja a nadie en la familia ni en la empresa sin efectos devastadores.

   Omitiré, por delicadeza, todas las expresiones de duelo y pérdida resultante de una muerte inesperada. Lo único que se puede decir y hacer es darles a los deudos toda nuestra comprensión, apoyo y la ayuda humanamente posible. El sentir empatía y, en caso necesario, el tratar de buscar ayuda moral o profesional para aquéllos que tanto la requieren es importante. Pero desgraciadamente puede hacerse muy poco en momentos tan graves como el que están pasando.

   Sin embargo, vamos a enfocarnos en las repercusiones en el ámbito de la estructura familiar y  de la empresa:

Estructura familiar: Un familiar cercano que muere inesperadamente causa muchos problemas en la estructura familiar, rompe con una rutina preestablecida y causa mil traumas a los miembros.; Podríamos estructurarlos de la siguiente forma:

· Morales. Ya nada parece ser igual. No se tiene estabilidad ni se es cuerdo ante la tragedia. Es importante solicitar urgentemente la ayuda de un ser querido o en caso crítico, de un líder espiritual o un psicólogo que nos ayude a  sacar la angustia. Si hay niños pequeños o adolescente es vital protegerlos, darles cariño y brindarles un marco estable de referencia contra el cual ellos pueden sentirse seguros. La vida en casa va a cambiar radicalmente y después de unos días donde existe mucho apoyo de amigos y familiares, ellos tendrán que continuar con sus labores y los deudos podrán sentir la tragedia en toda su magnitud. Por eso y aunque suene un tanto trillado, la naturaleza es sabia y el tiempo ayuda a aminorar la agudeza de la pena. Sin embargo, hay que buscar  una estabilidad rápida y meter en ella a los demás miembros, sobre todo a los pequeños.
· Económica. Una muerte inesperada se agrava por no haber sido prevista y frecuentemente se tienen problemas económicos y legales. La falta de un testamento, el no haber creado un patrimonio fuera de la empresa, y el no estar capacitado para valerse por sí mismo (llámese por ser niños o por no haberse comunicado entre los cónyuges acerca de cosas prácticas de la economía familiar y de la empresa) nos complican notablemente el panorama de por sí desolador. Aquí es pertinente, en primer lugar, la prevención vía un plan patrimonial y testamentario que tome en cuenta estas eventualidades. Un seguro de vida desde joven puede aminorar problemas y, definitivamente, el mantener la comunicación permanente sobre la situación real de esa familia es un paso que la familia nuclear debe hacer. Por cierto, un familiar cercano y de toda confianza podrá ser incluido en este plan testamentario para que sirva como guía en casos como éste.
· Familiar. Una prueba clásica del tejido sano es la unión familiar ante esta tragedia. Existen mecanismos para que todos los miembros de la familia extendida se reúnan, ayuden y se apoyen mutuamente: las reuniones familiares y el Consejo Familiar donde se actúe para el bien común. Reconforta saber que se tiene una estructura que con cariño y ayuda de todo tipo le resuelve a los deudos problemas. 

   Muchas veces si la familia decide crear un fideicomiso bancario, se puede proteger a los hijos con los gastos de educación y alimentos mediante un pago mensual, manejado por el banco. Así se protege el patrimonio de los hijos de problemas externos.

Al interior de la empresa

   Continuamos con los efectos que tiene la muerte repentina de un miembro de la familia, pero ahora en el caso de la empresa familiar. Y es conveniente presentarlo como un miembro que trabajaba en la empresa, con o sin acciones en ésta, como accionista mas no trabajador en el negocio y finalmente como persona muy allegada a uno o más de los dueños de la empresa familiar.

a. Accionista y ejecutivo(a). Más allá de la pena y el dolor que esta pérdida causa en los familiares, el vacío  generado al tener que suplir al dueño(a) en sus labores de dirección y en la operación del negocio puede, fácilmente, llevarlo a pique en muy corto plazo. En particular el patriarca o fundador de una empresa, acostumbrado a no delegar y a tener todo en la cabeza y manejarlo por impulso más que por medio de un plan, causa, si llegara a faltar, un terremoto de consecuencias impredecibles. Veamos que se podría hacer para reducir al máximo este problema:

· Orden. Si entendemos que nuestra vida está llena de contingencias sabremos ordenar un poco nuestros asuntos. Aparte del testamento, un especie de "Plan de Contingencias detallado" que, en sobre cerrado se guarde para abrirse después y que contenga, entre otras cosas, el acceso a todos los documentos, facturas de activo fijo, chequeras con cheques firmados (o firmas de los seres queridos), así como instrucciones detalladas sobre cómo operar el negocio. Y, por no dejar, déle una copia cerrada de las instrucciones a alguien de confianza, o a su notario, para abrirse después. Si el orden personal es vital en las actividades de la empresa, lo será aún más para prever contingencias.
· Organización. No es extraño que el fundador todopoderoso no tenga subordinados capacitados para hacer frente a los problema. Generalmente, sobre todo al principio, se rodea de gente de confianza, modesta y va creciendo con ellos hasta que le hace falta más profesionalismo. Sin embargo, su estilo  para gobernar no permite demasiada iniciativa de los subalternos. Es conveniente, después de la época heroica, que se vaya creando una estructura organizacional rudimentaria al principio, con controles básicos, juntas de operación y división de funciones operativas. Así, aunque falte la cabeza, puede continuar el negocio funcionando por corto tiempo y no hay un desplome inmediato. Y es más fácil retomar las riendas si se está organizado y hay cabezas funcionales.
· Plan de Sucesión. No hay mayor miopía en el mundo que la resultante de creerse inmortal, y no ceder ni un ápice de poder a los posibles sucesores, sino hasta que es demasiado tarde. El proceso de sucesión debe empezar 20 años o más antes del retiro del dueño, y tiene varias facetas. Es claro que la muerte inesperada del dueño o socio principal puede ocurrir al principio del proceso sucesorio por lo que nadie está preparado, pero en otros casos si ya se está perfilando al posible(s) sucesor(es) y sobre todo se les está entrenando activamente y dándoles responsabilidades crecientes, entonces es obvio que va a ser menos traumático el tomar la dirección en caso de una tragedia.
· Mentor(es). Un elemento que puede ser de gran utilidad para  salvar un negocio donde el dueño fallece, es el mentor: un ejecutivo  mayor, de absoluta confianza y que no tiene interés de quedarse al frente en el negocio familiar por más tiempo. Entonces, llamarlo como "director de transición" además de profesor de los sucesores es un mecanismo muy inteligente.
· Consejo de administración. El caso trágico del fallecimiento de un miembro clave de la familia hace imperativo que exista un Consejo de Administración familiar objetivo, bien informado y capaz de tomar en forma conjunta decisiones clave. Sobre todo, al ocurrir esto puede el Consejo tomar inmediatamente las riendas y el control de la operación, dar instrucciones a los empleados y, en forma interina, ser el encargado de cuidar el barco hasta nombrar a un nuevo timonel.

   Sin lugar a dudas, si se toma en serio la idea del Consejo Administrativo Familiar, estas tragedias pueden ser manejadas en forma más constructiva y asegurar así la supervivencia del patrimonio familiar y del negocio.